Sie sind Personalleiter eines Unternehmens in der Fusionphase


 

Sie denken...

► Mein Handlungsrahmen ist groß: Beschäftigungspolitik, Kompetenz-, Karriere- und  Risikomanagement, Kommunikation, Betreuung der Führungskräfte...

► Mir fällt hierbei eine wesentliche Rolle zu, damit die aus dem M&A-Projekt entstandene Organisation ihre eigene Identität entwickelt.

► Ich werde mich mit stärkeren und schlagfertigeren Gewerkschaften auseinandersetzen müssen, die womöglich den reibungslosen Veränderungsprozess   blockieren und unter den Mitarbeitern Angst und Zweifel verbreiten werden.

► Die Firmenleitung kann nicht alles sehen und erledigen, ich stehe bereit,  um sie zu unterstützen.

► Ich werde auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter eingehen, die eine Phase der Ungewissheit erleben werden, und ich muss destabilisierende Verluste begrenzen.

► Dem interkulturellen Faktor muss auf der menschlichen Ebene begegnet werden.

► Es obliegt mir, die Geschäftsführung auf die Schwachstellen und Auswirkungen hinzuweisen, die ein M&A-Projekt unweigerlich mit sich bringt.

 

Sie fragen sich...

► Wer wird das M&A-Projekt führen? Und wer wird dem Lenkungsausschuss in der jeweiligen Organisation angehören?

► Wie kann ich die Unterstützung sämtlicher Mitarbeiter sicherstellen? Reicht es, den Teamgeist unter den Führungskräften zu fördern?

► Wie viel zusätzliche Ressourcen werden mir zugewiesen zur Bewältigung dieser neuen Aufgaben? 

Wie kann ich die Mitarbeiter beruhigen?

► Unter den Führungskräften, wer fühlt sich in der interkulturellen Auseinandersetzung wohl? Wie soll ich vorgehen? Wo soll ich ansetzen?

► Wie halte ich Schlüsselkompetenzen? Wie messe und bewerte ich das Risiko?

► Welche Kommunikationspolitik soll durchgesetzt werden? firmenintern? nach außen?

► Und wenn ich nicht auf allen Fronten kämpfen kann, wie schaffe ich das?