En matière d’impacts sociaux, toutes les M&A ne se ressemblent pas !  

Ce que révèlent les types et les formes de M&A

Chapitre 2 : la fusion-absorption

Après avoir abordé le sujet de la fusion-création, parlons désormais de la fusion-absorption et de l’impact social et culturel que celle-ci génère.

Dans ce cas précis, une société A rachète une société B et la société B disparaît, faisant "grossir" la société A.  Le plus souvent, on retrouve ce cas lors du rachat d’une société concurrente ayant une activité similaire, le « gros poisson » absorbe le « petit poisson ».

En termes d’impact, tout comme pour la fusion-création, là encore ce n’est pas neutre. Les collaborateurs de la société B perdent du jour au lendemain leur identité, tout est balayé d’un coup, l’histoire, le vécu, le nom… La société B avait sa propre culture, celle-ci disparait dans la mouvance. Les collaborateurs doivent changer de culture d'entreprise et tous les aléas liés aux multiples changements qu'une fusion-absorption va occasionner.

On retrouve souvent un sentiment de vainqueur et de vaincus, notamment quand il s’agit d’un concurrent qui a été racheté et avec lequel il y a eu pendant longtemps des tensions, des conflits de territoires, de parts de marché…Difficile pour les équipes commerciales de tenir la position face à des clients devant lesquels ils ont défendu leur société B, leurs produits ou services B….et devant lesquels ils doivent désormais présenter leurs produits A…comme étant sans doute les meilleurs du marché.

La scission entre les deux ex-entités restera, qu’on le veuille ou non, aussi longtemps que l'on n'y prendra pas garde. Elle agira comme une frontière invisible entre les collaborateurs, ceux qui viennent de A et ceux qui viennent de B, ceux qui ont perdu, ceux qui ont échoué, ceux qui "ont racheté" et ceux "qui ont été rachetés".

Comment croire alors, que les choses vont être faciles, qu’elles vont rentrer dans l’ordre sans aucun dommage, sans aucune résistance…

On aborde là, ce qui ne se voit pas, ce qui n’est pas rationnel et qui pourtant va créer un obstacle au bon déroulement de la fusion et à sa réussite.  Les dommages peuvent être multiples, ils peuvent laisser des cicatrices qui bloqueront alors les énergies vitales de l'entreprise si on n'y prête pas attention.

N’oublions pas que le plus souvent, cette situation sera « entachée » par une réorganisation, une restructuration inévitable, des départs, des changements dans tous les sens…Comment accepter, comment se reconstruire, comment trouver du sens ?

Qu’on le veuille ou non, les décisions tout à fait légitimes qui sont prises au top management, et dont les enjeux sont colossaux, ne signifient pas pour autant que le middle-management et les « forces vives » opérationnelles soient en pleine adéquation avec elles, malgré les apparences.  Et si bon gré, mal gré,  elles semblent suivre, elles seront freinées, et loin d'être à 100% de leur capacité parce que personne n'aura su accompagner ce changement au-delà des directions générales et de quelques top managers.

Une fois encore, l’accompagnement de l’organisation et d’une bonne partie de ses collaborateurs est indispensable. Tel un deuil, il faudra entendre les colères, les peurs, les tristesses et identifier les résistances avant de favoriser l’acceptation faisant place à la « reconstruction ». La conduite du changement nécessite de prendre en compte la nature même du changement et toutes ses composantes.