La stratégie RSE au sein des entreprises est fondée sur la loi du volontariat et n’impose rien mais encourage fortement.

Parmi tous les critères entrant dans le périmètre social de la RSE, la prévention, la santé et le bien-être au travail revêtent une importance de premier choix. Beaucoup d’entreprises ont mis en place des aménagements pratiques visant à agrémenter le cadre de travail, à réduire la pénibilité de certains postes, à alléger les contraintes, à préserver la santé des salariés, à faciliter leurs statuts à la fois de parents et de salariés etc……

Mais qu’en est-il de la RSE pendant les périodes de grands changements stratégiques, comme par exemple les cessions, les transmissions, les fusions, les acquisitions… ? Que fait-t-on à ce sujet ? Comment s’assure-t-on concrètement de maintenir la santé morale des salariés ?

Les périodes de changements stratégiques ont un fort impact social au sein des entreprises. Changer, c’est sortir de sa zone de confort, aller vers l’inconnu et se confronter à la nouveauté. 

Ces périodes sont souvent douloureusement vécues par les salariés car sources d’inquiétude, de désarroi, d’interrogation, de frustration, de colère, de déni, de peur...Ces changements sont dits « stratégiques » parce qu’ils touchent à l’identité de l’entreprise, à sa structure, à son histoire. De fait, ils impliquent chez beaucoup, des « déstabilisations » tout autant stratégiques et pour le salarié et pour l’entreprise.

Considérons donc que ces changements, bon gré mal gré, impliquent essentiellement le « facteur humain » et que, si ce dernier a été mal anticipé, il peut être à l’origine d’un désengagement partiel ou total de plusieurs salariés impactant alors la rentabilité de l’entreprise.

Pourquoi, lorsqu’on aborde le sujet de la RSE sur son volet social, ne parle-t-on que de l’aspect matériel et peu de l’aspect moral ?  

Installer des salles de sport, des coins « salons » pour se réunir, des restaurants bio, organiser des cours de méditation ou de yoga, favoriser le home office, octroyer un bonus et beaucoup d’autres aménagements notoires, ne viendront hélas pas donner du sens au travail après une fusion ou une cession.  Gérer une mutation, une promotion, un départ volontaire n’est pas toujours suffisant. Il faut aller plus loin.

S’il y a mésentente, confrontation, incompréhension, perte d’avantages, perte d’autonomie, perte de valeurs, accroissement de tâches, augmentation de temps de travail ou de facteurs stressants pendant ces périodes-là, alors tous les efforts et aménagements que l’entreprise aura mis en place paraîtront bien futiles aux salariés.

La « Responsabilité sociale » de l’entreprise doit aussi s’appliquer pendant les périodes de fortes déstabilisations. Il faut s’assurer que les salariés aient compris et accepté le changement, qu’ils adhèrent à un nouveau projet d’entreprise et qu’ils participent à sa réussite. Qui plus est, quand le changement a un caractère interculturel et que le salarié doit travailler avec des personnes de cultures différentes, il faut aussi veiller au grain, car les choses ne sont pas si simples.

Avoir à travailler soudainement avec des collègues qui autrefois étaient des concurrents ou des fournisseurs, qui sont anglais, allemands, asiatiques, brésiliens …qui sont essentiellement des femmes ou des jeunes sortis des écoles, ou des seniors... bref de nouveaux collègues dont la culture est autre et nouvelle , requiert une « façon de faire » et surtout « une façon d’être » qui n’est pas toujours innée, que l’on a pas apprise…. cela peut demander beaucoup de temps et de l’aide surtout.

La responsabilité sociale de l’entreprise c’est aussi s’assurer que les salariés, et toutes les compétences clés aient envie de poursuivre l’aventure même si l’entreprise change de nom, de nationalité, même si on change de chef, de tâches, de collègues, de cultures…

Aux côtés des directions DRH, l’accompagnement des entreprises et des salariés en période de changements stratégiques est indispensable.